Ondernemen met vrienden of familie

Er bestaat een merkwaardige vaststelling in het onderzoek naar oprichtersteams. Noam Wasserman, die duizenden startende ondernemingen onderzocht voor The Founder's Dilemmas, stelde vast dat teams van mensen die elkaar goed kennen, vrienden en familie, gemiddeld minder stabiel zijn dan teams die op professionele basis samenkomen.

Dat is contra-intuïtief. Vertrouwen zou juist een voordeel moeten zijn, en dat is het ook. Maar het brengt een neveneffect mee: mensen die elkaar vertrouwen, maken geen afspraken. Ze vinden het overbodig, en vaak zelfs beledigend om erover te beginnen. Een contract voorstellen aan iemand met wie je vijftien jaar bevriend bent, voelt als een verklaring van wantrouwen.

Zo ontstaat het patroon waar zoveel samenwerkingen op stuklopen. Niet het gebrek aan vertrouwen doet ze stranden, maar het teveel eraan.

De vier gesprekken

Er zijn vier vragen die elke samenwerking vroeg of laat stelt. Wie ze aan het begin beantwoordt, beantwoordt ze in een toestand van onwetendheid: niemand weet nog wie ooit zal willen vertrekken, wie ziek wordt, wiens bijdrage het grootst zal blijken. In die toestand maken mensen redelijke, evenwichtige afspraken.

Wie ze pas beantwoordt wanneer ze zich opdringen, doet dat op een moment dat iedereen precies weet wat in zijn eigen voordeel is. Dan is elke afspraak een onderhandeling met een winnaar en een verliezer, en meestal ook met een advocaat.

De eerste vraag gaat over rolverdeling en beslissingsbevoegdheid: wie is waarvoor verantwoordelijk, en wie hakt de knoop door als jullie het oneens zijn? De tweede over eigendom en zeggenschap: hoe worden de aandelen verdeeld, en waarom precies zo? De derde over inzet en beloning: wat verwachten we van elkaar aan tijd, geld en engagement, en wat gebeurt er als dat uiteenloopt? De vierde, de meest vermeden, over de exit: wat als iemand eruit wil, ziek wordt of overlijdt?

Het aardige aan die vier vragen is dat ze op papier volstrekt redelijk klinken. Het probleem is dat ze in de praktijk pas opduiken wanneer ze niet meer redelijk kunnen worden beantwoord.

Jaar nul: het gesprek dat te vroeg lijkt

Twee vrienden richten een zaak op. Ze verdelen de aandelen vijftig-vijftig, want dat is eerlijk, en ze doen dat in tien seconden.

Wat er in die tien seconden gebeurt, is dat de bestuurbaarheid van hun onderneming voor de komende jaren wordt vastgelegd. Bij een verdeling van vijftig-vijftig kan niemand doorwegen wanneer ze het fundamenteel oneens zijn over een investering, een aanwerving of een koerswijziging. Zolang ze het eens zijn, merkt niemand dat. Vanaf het moment dat ze het niet meer zijn, staat het bedrijf stil, en dat kan maanden duren.

Wasserman documenteerde daarbij een tweede patroon: oprichters die de verdeling snel en gelijk regelen, hebben daar vaak binnen enkele jaren spijt van, omdat de werkelijke bijdragen na verloop van tijd sterk uiteenlopen terwijl de verdeling vastligt. Snel gelijk verdelen voelt genereus. Het is dikwijls de bron van de latere wrok.

Dat betekent niet dat vijftig-vijftig verkeerd is. Het betekent dat het een keuze hoort te zijn met een antwoord op de vervolgvraag: en wat doen we als we het oneens zijn? Dat antwoord kan van alles zijn, van een doorslaggevende stem voor bepaalde domeinen tot een afgesproken bemiddelaar of een raad van advies. Wat het niet mag zijn, is stilte.

Jaar drie: de ongelijke inzet

Een broer en zus runnen samen een handelszaak, elk vijftig procent, elk voltijds. Dan krijgt de zus kinderen en gaat ze halftijds werken. Iedereen vindt dat begrijpelijk, en dat is het ook.

Alleen: er is nooit iets afgesproken over wat dat betekent voor de vergoeding en de winstverdeling. De broer voelt zich na verloop van tijd uitgebuit. De zus voelt zich beoordeeld op iets wat ze niet kon vermijden. Geen van beiden opent het gesprek, omdat elk gesprek hierover onmiddellijk persoonlijk wordt, en omdat het over veel meer gaat dan geld.

Dit is de vorm waarin het derde gesprek zich meestal aandient: niet als een principiële vraag maar als een levensgebeurtenis. Kinderen, ziekte, een ouder die zorg nodig heeft, een tweede activiteit, gewoon minder zin. De inzet van mensen verandert, altijd, en meestal om redenen die niemand kwalijk te nemen zijn.

De afspraak die dit hele probleem had geneutraliseerd, is bovendien niet ingewikkeld: koppel de vergoeding aan de effectieve inzet en houd het aandeelhouderschap daarvan los. Wie voltijds werkt, wordt voltijds vergoed. Wie halftijds werkt, halftijds. Het aandeel in het kapitaal, en dus in de winst en de waarde, blijft wat het was. Geen van beiden komt iets tekort, en niemand hoeft achteraf te bepleiten dat hij harder werkt.

De reden waarom die afspraak zelden bestaat, is dat ze in jaar nul over een probleem gaat dat nog niet bestaat, en dat het onaangenaam voelt om over inzet te spreken op een moment dat iedereen enthousiast is.

Jaar zeven: de deur

En dan wil iemand eruit.

Dat kan om honderd redenen: een verhuis, een burn-out, een andere kans, een echtscheiding, een fundamenteel meningsverschil over de koers, of gewoon vermoeidheid. Het gebeurt in de meeste samenwerkingen ooit, en de manier waarop het verloopt, bepaalt of er iets overblijft van de zaak én van de relatie.

Zonder afspraak wordt dit het duurste gesprek van allemaal. Wat is het bedrijf waard? De vertrekker heeft er belang bij dat het veel is, de blijver dat het weinig is, en beiden hebben argumenten. Wie koopt uit, en met welk geld? Wat gebeurt er als er geen geld is? Mag de vertrekker morgen concurreren? Zolang er niets is vastgelegd, is er ook geen procedure, en dan wordt het een strijd tussen mensen die op dat moment meestal al gekwetst zijn.

Met afspraak is het een uitvoering. Een vooraf bepaalde waarderingsmethode, een betalingsregeling in schijven, een niet-concurrentiebeding met een redelijke duur en reikwijdte: het ligt er, het is destijds door beiden redelijk bevonden, en niemand hoeft het te bevechten. Duo's die dit hadden geregeld, beschrijven achteraf allemaal hetzelfde: het deed pijn, maar het werd geen oorlog, en ze spreken elkaar nog.

Dat is uiteindelijk het punt. Goede governance neemt de emotie uit het moment waarop emotie het slechtste raadgever is.

Waar dit in België wordt vastgelegd

Deze vier gesprekken hebben een juridische vertaling, en die is in België flexibeler dan velen denken.

Sinds het Wetboek van vennootschappen en verenigingen is de besloten vennootschap de gangbare vorm voor kmo's, met veel ruimte om zaken op maat te regelen: verschillende soorten aandelen, aangepaste stemrechten, specifieke uitkeringsrechten. Die vrijheid is een voordeel en tegelijk een reden om je te laten begeleiden, want wat mogelijk is, is niet automatisch verstandig, en de gevolgen van een structuurkeuze reiken jaren vooruit.

Twee documenten dragen het geheel. De statuten leggen de basisregels van de vennootschap vast: bestuur, besluitvorming, overdracht van aandelen. Daarnaast, en voor de onderlinge verhouding vaak belangrijker, is er de aandeelhoudersovereenkomst: een contract tussen de vennoten waarin je precies de vier gesprekken hierboven vastlegt, inclusief wat er gebeurt bij vertrek, arbeidsongeschiktheid of overlijden, en hoe geschillen worden beslecht.

Bij familiebedrijven komt daar vaak een familiecharter bij: een document dat regelt wie in het bedrijf kan werken, hoe familieleden vergoed worden, hoe over opvolging wordt beslist. Het heeft niet dezelfde juridische kracht als de statuten, maar het voorkomt precies de discussies waar familiebedrijven op vastlopen, en het maakt bespreekbaar wat anders onbesproken blijft. Wie ook erfrechtelijke aspecten meeneemt, doet er goed aan een specialist in familiebedrijven en vermogensplanning te betrekken. Vennootschapsrecht en fiscaliteit evolueren, dus laat je advies afstemmen op het moment waarop je beslist.

Wat vertrouwen wel en niet doet

Er blijft een tegenwerping die de moeite waard is om serieus te nemen: al die documenten veranderen niets aan het feit dat mensen zich niet altijd redelijk gedragen. Een aandeelhoudersovereenkomst voorkomt geen wrok, en wie echt uit elkaar wil op slechte voet, vindt daar wel een manier voor.

Dat klopt. Afspraken lossen geen conflicten op; ze structureren hoe een conflict verloopt. Maar precies dat is hun waarde. Het verschil tussen twee vennoten die het oneens zijn met een afgesproken procedure en twee vennoten die het oneens zijn zonder, is het verschil tussen een moeilijke maand en twee jaar met advocaten, een verlamd bedrijf en klanten die intussen vertrokken zijn.

En het omgekeerde is even waar: samenwerken met vrienden of familie is een reële kracht, geen risico dat je zou moeten vermijden. Gedeeld vertrouwen, een gemeenschappelijke geschiedenis en loyaliteit die geen contract kan afdwingen, houden bedrijven overeind in omstandigheden waar zakelijke partnerschappen uiteenvallen. Die kracht is echt.

Ze overleeft alleen wanneer je ze beschermt met precies de afspraken die je door dat vertrouwen geneigd bent over te slaan. De twee vrienden die na twee jaar succes hun vriendschap kwijt waren, hadden ze kunnen redden met de gesprekken die ze in jaar nul te ongemakkelijk vonden om te voeren. Die gesprekken kosten een namiddag en wat ongemak. Het alternatief kost aanzienlijk meer, en het gaat zelden alleen om geld.