Kiezen is verliezen, of net niet?

Een webdesigner uit Kortrijk vertelde het onlangs treffend op een netwerkavond. Toen hij startte, stond op zijn website dat hij "alles voor iedereen" maakte: websites, logo's, drukwerk, sociale media. Drie jaar later had hij zijn aanbod teruggebracht tot één ding (webshops voor voedingsproducenten) en verdiende hij meer met minder klanten. "Ik dacht dat kiezen klanten kostte", zei hij. "Het omgekeerde bleek waar."

Zijn ervaring is geen anekdotische uitzondering, maar een patroon dat de economische literatuur al decennia beschrijft. Toch blijft de brede aanpak hardnekkig populair bij Belgische starters. Wie de KBO-inschrijvingen bekijkt, ziet opvallend veel ondernemingen met een waaier aan NACE-codes: consultancy én webdesign én coaching én verhuur. De redenering is begrijpelijk (meer activiteiten lijken meer kansen), maar economisch gezien is ze meestal een vergissing.

De onzichtbare kost van niet kiezen

De kern van het probleem heet opportuniteitskost: elke euro en elk uur dat je aan activiteit A besteedt, kan niet naar activiteit B. Voor een zelfstandige, wiens belangrijkste productiemiddel zijn eigen tijd is, weegt die kost zwaarder dan voor een groot bedrijf. Wie vijf diensten aanbiedt, bouwt in geen enkele echte diepgang op. De leercurve (het mechanisme waardoor je per opdracht sneller en beter wordt) wordt vijf keer doorgeknipt.

Daar komt het pareto-principe bovenop. In vrijwel elke dienstenportefeuille blijkt achteraf dat een minderheid van de activiteiten het gros van de winst genereert, terwijl de rest vooral tijd opslorpt. Het probleem: zolang je niet meet, zie je dat niet. Veel zelfstandigen kennen hun omzet per klant, maar niet hun marge per activiteit, en houden daardoor jarenlang verlieslatende diensten in leven omdat die "toch omzet binnenbrengen".

Wat Porter en Kim erover zeggen

Michael Porter vatte het in 1996 samen in een zin die sindsdien in elk strategiehandboek staat: de essentie van strategie is kiezen wat je niet doet. Zijn argument is niet moralistisch maar mechanisch. Een onderneming die alles doet, kan onmogelijk in alles operationeel uitblinken, en concurreert dus uiteindelijk enkel op prijs. Een onderneming die een duidelijke positie kiest (de goedkoopste, de snelste, de meest gespecialiseerde) bouwt activiteiten die elkaar versterken en die concurrenten moeilijk kunnen kopiëren.

W. Chan Kim en Renée Mauborgne voegden daar met hun Blue Ocean Strategy een tweede dimensie aan toe: de beste positionering is soms geen betere plek in de bestaande markt, maar een plek waar nog geen markt is. Voor Belgische kmo's klinkt dat abstract, maar het gebeurt voortdurend op kleine schaal. De boekhouder die zich uitsluitend op podcast-makers richt. De schrijnwerker die enkel nog erfgoedrenovaties doet. De diëtiste voor ploegarbeiders. Telkens gaat het om hetzelfde mechanisme: een niche zo specifiek dat je er de vanzelfsprekende keuze wordt, in plaats van één van de honderd opties.

Gedragspsychologisch speelt er bovendien iets mee aan de klantzijde. Barry Schwartz beschreef in The Paradox of Choice hoe een overvloed aan opties niet tot betere maar tot uitgestelde beslissingen leidt. Een aanbieder die "alles" doet, dwingt de klant om zelf uit te zoeken of hij wel de juiste is. Een specialist neemt die twijfel weg.

De Belgische realiteit: klein land, volle markten

België telt volgens het RSVZ intussen meer dan 1,3 miljoen zelfstandigen, en in 2025 kwamen er 129.414 starters bij, een record. De populairste startersactiviteiten zijn al jaren dezelfde: consultant, lesgever, renovatiespecialist, softwareontwikkelaar. Wie vandaag als "algemeen consultant" begint, stapt dus een van de dichtstbevolkte markten van het land binnen.

Precies daarom is positionering voor een Belgische starter geen luxe maar een overlevingsvoorwaarde. De thuismarkt is klein; brede spelers botsen snel op grote gevestigde namen. Een niche daarentegen kan in een klein land verrassend goed werken, omdat je met een handvol trouwe klanten al een leefbare praktijk hebt, en omdat mond-tot-mondreclame in dichte netwerken zoals de Vlaamse kmo-wereld snel rondgaat.

Veelgemaakte fouten

De eerste fout is kiezen uitstellen "tot er genoeg klanten zijn". In de praktijk komt dat moment nooit, omdat een breed aanbod nooit de reputatie opbouwt die klanten aantrekt. De tweede fout is een niche kiezen op basis van eigen voorkeur in plaats van betalingsbereidheid: een doelgroep die je sympathiek vindt maar die geen budget heeft, is geen niche maar een hobby. De derde fout is verwarren van focus met starheid. Kiezen betekent niet dat je nooit meer bijstuurt; het betekent dat je bewust test, meet en dan pas verlegt, in plaats van alles tegelijk half te doen.

Wat je concreet kunt doen

Begin met een eenvoudige oefening: zet je activiteiten van het voorbije jaar op een rij en schat per activiteit de bestede uren en de gerealiseerde marge. Het resultaat is bijna altijd ontnuchterend. Kies vervolgens één klantsegment waarvoor je aantoonbaar meerwaarde levert, en formuleer je aanbod in één zin die dat segment herkent. Test die positionering drie tot zes maanden voor je ze definitief maakt, en durf in die periode opdrachten buiten de focus te weigeren of door te verwijzen, de moeilijkste maar meest leerrijke stap.

Wie zijn financieel plan opmaakt, doet er goed aan om scenario's naast elkaar te zetten: wat betekent focussen voor omzet, marge en werkdruk in jaar één en jaar drie? Tools zoals Finny laten toe om zulke scenario's door te rekenen zonder zelf een rekenblad te bouwen, zodat de keuze op cijfers steunt en niet op buikgevoel.

Kiezen is verliezen, zegt het spreekwoord, en dat klopt, op korte termijn. Je verliest de illusie dat elke klant een potentiële klant is. Maar de economische logica, van opportuniteitskost tot Porter, wijst in dezelfde richting: wie niet kiest, wordt gekozen door de markt, en meestal voor de opdrachten die niemand anders wil. De vraag voor elke starter is dus niet óf je zult specialiseren, maar of je het bewust doet of gedwongen, na jaren van versnippering. De webdesigner uit Kortrijk had er drie jaar voor nodig. Het kan sneller.

Bronnen: RSVZ jaarcijfers 2025; Xerius starteranalyse 2025; M. Porter, "What Is Strategy?" (HBR, 1996); W.C. Kim & R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy; B. Schwartz, The Paradox of Choice.